Ratgeber · Konflikt
Kurz erklärtKonflikte im Führungsduo wirken oft persönlich, sind aber meist ungeklärte Strukturfragen: fehlende Letztentscheidung, überlappende Rollen, ungleiche Sichtbarkeit. Wer die dahinterliegende Struktur klärt, löst den Konflikt an der Wurzel – nicht am Symptom.
Inhaltsverzeichnis
Fünf typische Muster
- Die ungeklärte Letztentscheidung. Jede Uneinigkeit wird zur Machtfrage.
- Die schleichende Rollenüberlappung. Beide machen alles, niemand verantwortet etwas.
- Der stille Rückzug. Statt Streit gibt es Nebeneinander und innere Kündigung.
- Die ungleiche Sichtbarkeit. Einer steht im Rampenlicht, der andere im Schatten.
- Der alte, nie ausgesprochene Vorwurf. Etwas von früher vergiftet jede neue Diskussion.
Warum es meist Struktur ist, nicht Charakter
Fast alle diese Muster haben eine gemeinsame Wurzel: eine Frage, die nie geklärt wurde. Solange nicht feststeht, wer im Zweifel entscheidet und wer wofür verantwortlich ist, lädt sich jede Sachfrage mit der ungelösten Machtfrage auf. Das fühlt sich persönlich an, ist aber strukturell.
Aus meiner Praxis
Wenn ein Duo zu mir sagt „wir passen menschlich nicht zusammen“, frage ich zuerst: Wer entscheidet bei euch, wenn ihr uneinig seid? Meist folgt Schweigen. Genau da liegt der Konflikt – nicht im Charakter.
Was hilft
- Den Streitpunkt vom eigentlichen Auslöser trennen.
- Die zugrunde liegende Strukturfrage benennen.
- Neue, tragfähige Regeln vereinbaren – schriftlich.
- Einen Weg finden, künftig früher gegenzusteuern.
Wenn es festgefahren ist, hilft ein neutraler Blick von außen: Konfliktcoaching im Führungsduo. Vorbeugend wirken klare Entscheidungsregeln.
Häufige Fragen
Sind Konflikte im Führungsduo normal?
Ja. Entscheidend ist nicht, ob es Reibung gibt, sondern ob es Regeln gibt, sie produktiv auszutragen.
Kann man einen festgefahrenen Konflikt noch lösen?
Oft ja – wenn beide es wollen. Manchmal ist die ehrlichste Lösung ein sauberer Übergang.
Ist das Paartherapie fürs Büro?
Nein. Es geht um Rollen und Regeln der Zusammenarbeit, nicht um die Persönlichkeit.
Quellen & weiterführende Literatur
- Pearce, C. L. & Conger, J. A. (2003): Shared Leadership. Reframing the Hows and Whys of Leadership. Sage.
- Carson, J. B., Tesluk, P. E. & Marrone, J. A. (2007): Shared Leadership in Teams. Academy of Management Journal, 50(5), 1217–1234.
- Wang, D., Waldman, D. A. & Zhang, Z. (2014): A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181–198.
Wie dieser Beitrag entstanden ist
Dieser Beitrag beruht auf meiner eigenen Erfahrung als Führungskraft im Job-Sharing-Modell und in 15 Jahren Führung im Banking sowie auf der etablierten Forschung zu Shared Leadership (siehe Quellen). Wo ich aus der Praxis spreche, ist das gekennzeichnet.
Amrit Rescheneder
Amrit Rescheneder begleitet Organisationen und Führungstandems beim Aufbau geteilter Führung. Sie hat selbst jahrelang im Job-Sharing-Modell geführt – nach 15 Jahren Führungsverantwortung im Banking. Sie kennt geteilte Führung aus der Praxis, nicht aus dem Lehrbuch.
25. Juli 2026