Ratgeber · Rollen
Kurz erklärtIm Führungstandem sollten Rollen klar verteilt statt diffus geteilt sein: Jede Person hat Bereiche mit eigener Verantwortung und Letztentscheidung, dazu einen klar benannten gemeinsamen Bereich. Das verhindert Überlappung, Doppelarbeit und ungeklärte Zuständigkeit.
Inhaltsverzeichnis
Warum Rollenklarheit zählt
Die verlockendste und gefährlichste Idee im Tandem ist „wir machen einfach alles zusammen“. Sie klingt partnerschaftlich, führt aber zu Doppelarbeit, langsamen Entscheidungen und einer diffusen Verantwortung, bei der am Ende niemand geradesteht. Klare Rollen sind kein Misstrauen, sondern die Voraussetzung für Tempo und Verlässlichkeit.
Rollen sauber verteilen
- Bereiche benennen. Welche Verantwortungsbereiche gibt es überhaupt?
- Zuordnen. Wer verantwortet welchen Bereich mit eigener Letztentscheidung?
- Gemeinsames definieren. Was entscheidet ihr bewusst zusammen – und warum?
- Vertretung klären. Wer springt in welchem Bereich ein, wenn die andere ausfällt?
- Jeder Bereich hat eine eindeutige Hauptverantwortung.
- Der gemeinsame Bereich ist bewusst klein gehalten.
- Vertretungsregeln sind für alle Bereiche geklärt.
- Das Team weiß, wer wofür Ansprechperson ist.
Aus meiner Praxis
Mein Rat aus eigener Erfahrung: Haltet den Bereich, den ihr wirklich gemeinsam entscheidet, bewusst klein. Alles andere kostet euch täglich Zeit. Gemeinsam gehört das Grundsätzliche – nicht jede Alltagsfrage.
Die häufigste Falle
Die schleichende Rollenüberlappung: Aus Bequemlichkeit oder Harmoniewunsch übernehmen beide dieselben Aufgaben. Das fühlt sich anfangs gut an und endet in Reibung. Gegenmittel sind klare Zuständigkeiten und ein regelmäßiger Blick darauf, ob sie noch gelebt werden. Wie ihr das mit Entscheidungsregeln absichert, steht in Entscheidungsregeln im Führungstandem.
Häufige Fragen
Sollten wir wirklich alles aufteilen?
Nein – aber klar benennen, was getrennt und was bewusst gemeinsam entschieden wird. Der gemeinsame Teil sollte klein sein.
Was, wenn sich Bereiche überschneiden?
Dann braucht es eine benannte Hauptverantwortung pro Schnittstelle, damit im Zweifel klar ist, wer entscheidet.
Quellen & weiterführende Literatur
- Pearce, C. L. & Conger, J. A. (2003): Shared Leadership. Reframing the Hows and Whys of Leadership. Sage.
- Carson, J. B., Tesluk, P. E. & Marrone, J. A. (2007): Shared Leadership in Teams. Academy of Management Journal, 50(5), 1217–1234.
- Wang, D., Waldman, D. A. & Zhang, Z. (2014): A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181–198.
Wie dieser Beitrag entstanden ist
Dieser Beitrag beruht auf meiner eigenen Erfahrung als Führungskraft im Job-Sharing-Modell und in 15 Jahren Führung im Banking sowie auf der etablierten Forschung zu Shared Leadership (siehe Quellen). Wo ich aus der Praxis spreche, ist das gekennzeichnet.
Amrit Rescheneder
Amrit Rescheneder begleitet Organisationen und Führungstandems beim Aufbau geteilter Führung. Sie hat selbst jahrelang im Job-Sharing-Modell geführt – nach 15 Jahren Führungsverantwortung im Banking. Sie kennt geteilte Führung aus der Praxis, nicht aus dem Lehrbuch.
25. Juli 2026