Shared Leadership · Unternehmen & HR
Es beginnt selten mit einem großen Streit.
Meist ist es ein Blick im Jour fixe, eine
Entscheidung, die plötzlich zweimal erklärt
wird, oder ein Teammitglied, das vorsichtig
fragt: Wer von euch beiden entscheidet das
eigentlich?
Vor wenigen Monaten war die gemeinsame Führung
noch ein Aufbruch. Jetzt entsteht zwischen
zwei kompetenten Menschen eine Lücke – und
die Organisation beginnt, sie zu spüren.
Genau hier zeigt sich, warum Shared Leadership
mehr ist als gute Chemie. Zwei starke
Persönlichkeiten ergeben noch kein starkes
Führungstandem. Entscheidend ist, ob sie
Rollen, Entscheidungen und ihre gemeinsame
Präsenz so gestalten, dass auch unter Druck
Klarheit bleibt.
Die häufigsten Gründe für das Scheitern sind
deshalb überraschend selten persönliche
Schwächen. Meist sind es Dinge, die man vorher
hätte klären können.
Szenen wie diese sind der Grund, warum
„zwei Chefs funktionieren nicht“ bis heute
als Binsenweisheit gilt – obwohl es längst
funktionierende Gegenbeispiele gibt.
Wissenschaftliche Evidenz zu Führungstandems
ist noch vergleichsweise dünn, aber die
Coaching- und Organisationsforschung zeigt
wiederkehrende Muster, warum Doppelspitzen
kippen. Fünf davon tauchen am häufigsten auf.
Die fünf häufigsten Ursachen
Warum aus einem Führungstandem
zwei Lager werden können.
Oft liegt es nicht an den Menschen,
sondern an der Struktur ihrer Zusammenarbeit.
Fehlende Passung
Nicht jede fachliche Ergänzung ist auch
eine belastbare Zusammenarbeit.
Persönliche und professionelle
Kompatibilität zwischen den beiden
Personen wiegt in der Forschung schwerer
als reine Kompetenz-Ergänzung.
Passung
Rollen, die nur mündlich existieren
Klare Zuständigkeiten, kombiniert mit
genug Flexibilität für den Alltag,
verhindern Rollenstarre. Fehlt beides
gleichzeitig, entscheidet am Ende Zufall
oder Lautstärke, wer zuständig ist.
Verantwortung
Kein sichtbarer Mehrwert für beide Seiten
Eine Doppelspitze braucht ein greifbares
Wertversprechen – für die beiden Personen
und für die Organisation. Fehlt das, wird
die Konstruktion irgendwann als Umweg
empfunden, nicht als Lösung.
Mehrwert
Zu wenig Sorgfalt bei Auswahl und Einführung
Wer ein Tandem „weil es gerade passt“
zusammensetzt statt es bewusst zu prüfen
und einzuführen, verlagert die Arbeit
von der Vorbereitung in die Krise.
Vorbereitung
Drittparteien ohne Spielregeln
Mitarbeitende, Vorstand, externe
Stakeholder: Wenn nicht geregelt ist,
wie sich das Tandem nach außen zeigt,
entstehen Lager und Gerüchte – und
genau daraus wird schnell eine ernsthafte
Krise für die ganze Organisation.
Außenwirkung
Was dahintersteckt
Das eigentliche Problem ist selten
die Persönlichkeit.
Auffällig an dieser Liste: Kein einziger
Punkt lautet „die beiden konnten sich
menschlich nicht leiden“.
Es sind fast durchgehend Struktur- und
Prozessfragen – lösbar, bevor sie zum Problem
werden, kaum lösbar, wenn sie es schon sind.
„Die meisten Doppelspitzen scheitern nicht
am Menschen, sondern an der fehlenden
Architektur darum herum.“
Praxisimpuls
Das können Sie diese Woche tun.
15 Minuten können bereits helfen,
einen entscheidenden Engpass sichtbar
zu machen.
Setzen Sie sich mit Ihrem Co-Lead
15 Minuten zusammen und beantworten
Sie gemeinsam:
Welche unserer Zuständigkeiten sind nur
mündlich vereinbart, nicht schriftlich?
Das ist der schnellste Weg, Punkt 2
dieser Liste aus dem eigenen Alltag
zu verbannen.
Quelle
Münderlein, C. (2021).
Doppelspitzen: Notlösung, Heilsbringer
oder innovatives Führungsmodell?
Organisationsberatung, Supervision,
Coaching, 28(2), 255–272.